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Directeur Administratif et Financier

Le Groupe Finance vous propose de découvrir des interviews réalisés auprès de Directeurs Administratifs et Financiers. Pour information, le job de Directeur Administratif et Financier vient d'être "élu" comme l'un des quatre "jobs en or" de l'année 2012, selon l'étude du cabinet de recrutement Robert Half.

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Nathalie Denieul (87)
Directeur Financier et Administratif
TWENTIETH CENTURY FOX
André Louit (86)
Directeur Administratif et Financier
LONGCHAMP

 Philippe Salats (87)
Directeur Administratif et Financier
ZODIAC AEROSPACE

 

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Nathalie Denieul (87) - Directeur Financier et Administratif - TWENTIETH CENTURY FOX

Tu entres à l’école en 1984. Dans quel état d’esprit étais-tu ?
Je sortais d’une année de prépa au lycée Louis Le Grand. J’avais travaillé énormément pendant un an et je décrochais l’ESCP. Les oraux s’étaient bien passés et j’avais eu une très bonne impression de l’école lors de l’entretien. Bien qu’admissible à HEC en bizuth, je décidai d’intégrer l’ESCP sans tarder. J’avoue que l’entrée à l’école a été l’occasion de décompresser un peu par rapport à l’année de prépa que j’avais vécue… Et la vie de l’Ecole, particulièrement riche, offrait de nombreuses occasions de s’occuper. Je n’avais pas une idée très précise de ce que je voulais faire après, mais lorsque le temps des choix de spécialisation sont venus, je me suis tout de même intéressée à la question d’un peu plus près.

Comment as-tu conduit ta réflexion pour choisir ta spécialisation de 3ème année ?
Je recherchais un métier qui soit un minimum concret et qui permette de mobiliser un certain sens de l’analyse. J’en suis venu à choisir une spécialisation en Contrôle de Gestion. Je me souviens qu’une étude de cas en usine où nous avions disséqué le processus de production et les éléments financiers associés m’avait confortée dans ce choix. En 3ème année, je me lance à la recherche de mon stage de fin d’études et après une discussion avec une autre étudiante ravie de son stage chez Arthur Andersen, je présente ma candidature.

Comment se passe le stage de dernière année ?
Je suis retenue chez Arthur et ce stage se révèle être une formidable expérience. Cette entreprise m’a littéralement appris à travailler. Par ailleurs, la transition entre l’école et Arthur est facile : nous restons dans un environnement très jeune, avec une hiérarchie présente mais pas pesante, et des responsabilités croissantes. J’ai ainsi pu découvrir des entreprises aussi différentes que  Habitat, Yves Rocher, Petit Bateau… A cela s’ajoute la qualité des contacts avec lesquels nous travaillions dans ces entreprises.   

Laisse nous deviner ton premier emploi : auditrice chez Arthur Andersen ?
Entrer chez Arthur Andersen à l’issue du stage s’impose comme une évidence, et j’acquiers ainsi mon autonomie financière. C’est le saut dans la vraie vie, ce que je souhaitais avec impatience. Je vais rester 3 ans et demi chez Arthur Andersen. J’y ai tout appris en ce qui concerne la méthodologie de travail, et je garde le souvenir d’un bureau de Paris empreint d’un souci permanent d’éthique, de rigueur et d’un haut niveau d’exigence, transmis à tous les niveaux, du stagiaire à l’associé. Nous allions au bout des sujets et cette détermination correspondait bien à ma façon de fonctionner.

Quelle était la culture d’entreprise ? Est-ce que tu travaillais beaucoup ?
Certes le rythme était soutenu mais malgré quelques « nocturnes » mémorables, je parvenais à préserver un bon équilibre vie privée / vie professionnelle. Je n’ai par exemple jamais travaillé le week-end. Enfin presque ! Arthur se caractérisait aussi par la solidarité entre ses membres, nous étions une équipe de professionnels très soudés, solidaires les uns des autres. Je conserve d’ailleurs encore des contacts avec des collègues de cette époque.

Comment s’est passée ta sortie de l’audit ?
Puis je me suis demandé si je voulais être manager ou pas. Compte tenu de choix de vie personnels et d’un portefeuille de clients essentiellement en province nécessitant beaucoup de déplacements, cela ne me paraissait pas compatible. J’avais préparé cette transition. Dès mes années d’assistante, j’avais repéré une mission en plein mois d’août à Sarcelles. L’équation Sarcelles + mois d’Aout ne motivait pas grand monde, mais pour ma part, je me suis immédiatement portée volontaire : il s’agissait d’Estée Lauder, entreprise américaine de cosmétiques de luxe. Cette entreprise alliait une belle croissance, un fonctionnement structuré et rigoureux, à un secteur d’activité éminemment attractif, pour une femme tout du moins.. le Directeur Financier était un ancien d’Arthur , du Bureau de Bruxelles, qui me propose alors un poste de contrôleur de gestion dans son organisation.

Tu rejoins donc le secteur du luxe. Qu’y as-tu réalisé ?
J’entre donc chez Estée Lauder en 1991 et je vais y rester 7 ans. Le contrôle de gestion n’existait pas à mon arrivée et j’ai été chargée de tout mettre en place. Après ces 7 ans, le service avait pris de l’ampleur car mon équipe était passée à plus d’une dizaine de personnes. Je me suis beaucoup amusée dans cette expérience, et j’ai beaucoup appris... Passer « de l’autre côté de la barrière » et fonctionner en équipe m’a permis de vivre l’entreprise et ses valeurs, et de gérer les rapports humains. Entre les évolutions technologiques (les années 1990, les premiers progiciels de gestion, la fin du MSDOS, l’arrivée de la messagerie électronique) et le développement du Groupe (rachat de MAC Cosmetics, Bobbi Brown..) je n’ai pas vraiment eu le temps de m’ennuyer ! En 1998, après ces années heureuses et bien remplies, je souhaitais passer un cap supplémentaire et devenir directeur administratif et financier. Chez Estée Lauder, les opportunités étaient minces de ce point de vue car un nouveau directeur financier avait été nommé récemment. On me proposait de partir pour les Etats-Unis mais pour occuper un poste de contrôle de gestion. Ma famille s’était par ailleurs agrandie et je ne souhaitais pas m’éloigner de France à ce moment là.

Comment as-tu géré ce souhait d’évolution professionnelle ?
J’ai donc cherché un job de Directeur Administratif et Financier sur le marché. Après quelques péripéties dans cette recherche et plusieurs propositions, j’ai finalement choisi de rejoindre une entreprise de distribution cinématographique ! En l’occurrence il s’agissait de la joint venture entre Twentieth Century Fox et UGC en France. J’avais une bonne connaissance de l’environnement de travail américain du fait de mon expérience chez Estée Lauder, la Joint Venture était à taille humaine, cette entrée  était donc une opportunité à saisir absolument. Je démarre donc mon parcours dans le monde du cinéma.

Est-ce que le monde du cinéma est fidèle aux clichés que nous sommes parfois tentés d’y associer ?
Je ne connaissais que l’image grand public de cette industrie et les rencontres que j’y ai faites m’ont permis de découvrir un monde aux antipodes de ce que je croyais. C’est un milieu de gens passionnés, certes extravertis parfois, mais mettant tout leur caractère et toute leur énergie au service des films qu’ils veulent réaliser et distribuer.

Mais 1998, ton année de prise de poste, ne serait ce pas l’année d’un très grand film pour la Fox ?
Je suis effectivement arrivée dans deux mois après la sortie du film Titanic en France et je n’avais pas assez de recul à l’époque pour réaliser le phénomène sensationnel que cette sortie était en train de prendre. Depuis, j’ai eu l’occasion de voir et revoir ce film et j’avoue qu’on peut parler de chef d’œuvre. J’espère d’ailleurs que vous avez pu voir la version 3D qui vient de sortir!

Revenons à ton poste de Directeur Financier. Comment cela s’est il passé ?
Cela fait maintenant 14 ans que je travaille dans la Distribution Cinématographique et j’y ai vécu plusieurs périodes. De 1998 à 2004, j’ai géré la fonction Finance de la joint venture entre Fox et UGC – Cette entité était assez atypique car elle mêlait à la fois une culture française et américaine ; l’expérience a donc été très enrichissante, techniquement et humainement. Chez chacun des partenaires, j’ai rencontré des interlocuteurs solides qui n’ont pas hésité à partager leurs connaissances. Je m’occupe des RH (la mise en place des 35 heures..)  et de l’informatique (nous changeons de logiciel de gestion), j’élargis mon champ de compétences.
En 2004, UGC et Fox décident néanmoins de reprendre chacun une activité de Distribution séparée, et je me retrouve en charge de procéder aux opérations de liquidation de la Joint-Venture.

Comment s’est passée cette transition ?
Cela s’est passé assez vite, moins de 6 mois, et de façon plutôt satisfaisante dans la mesure où nous avons réussi à limiter l’impact social et à reclasser la quasi-totalité des personnels. Pour ma part, devenue DAF de Twentieth Century Fox France, nous déménageons dans de nouveaux locaux Boulevard Pereire, et une nouvelle page peut s’écrire.

Et ton sentiment depuis lors ?
Je suis heureuse dans mon poste ! J’évolue dans un secteur qui me plait, avec un métier aux larges responsabilités, et un fonctionnement dynamique et souple caractéristique d’une PME (nous sommes une équipe d’une trentaine de personnes à Paris). La gamme de mes responsabilités s’est étendue au-delà de la Finance. RH et IT sont toujours présents, j’y ai adjoint tous les aspects juridiques et « business affairs », qui me passionnent, aux côtés d’une équipe qui a toujours répondu présent aux coups de stress. A cela s’ajoute une alchimie formidable et une véritable solidarité entre les membres de l’équipe de direction, patron compris. Travailler ainsi est un privilège ! Mais cela se construit et s’enrichit au quotidien…Il n’y a pas de miracle…

L’industrie cinématographique est-elle bouleversée par le numérique ?
Oui, nous vivons actuellement une période charnière de notre secteur d’activité. La technologie numérique bouleverse complètement les business modèles classiques liés à la copie 35mm, et impacte profondément tous les intervenants du secteur. Nous gérons cette période au mieux des intérêts de l’entreprise et du Groupe, sans parfois avoir les réponses à toutes les questions qui se posent, sans connaître encore toutes les possibilités qu’offre cette nouvelle technologie. Outre les aspects logistiques, je travaille actuellement beaucoup sur les impacts fiscaux et légaux  de la loi sur le numérique de 2010, qui oblige les distributeurs à aider les salles de cinéma dans leur transition vers le numérique. Les investissements sont importants et tout le processus de distribution est impacté.

Est-ce un privilège de travailler dans le cinéma ?
Soyons honnêtes, le business de l’entertainment est vraiment motivant ! Mais une grosse structure américaine a aussi ses lourdeurs, ses exigences, et ses tensions.  Chaque film est un challenge nouveau, les frais de sortie sont lourds, les résultats scrutés à la loupe, le reporting dense. Le marché est embouteillé avec environ 600 films par an sur les écrans, la concurrence féroce…cela nous oblige d’être toujours à l’écoute de notre cible, de nous remettre toujours en question, de mettre en œuvre la meilleure stratégie pour donner envie à notre public d’aller voir notre film, et ne rien regretter, une fois le jour de la sortie en salles arrivé. D’ailleurs quand le succès est au rendez-vous, c’est une vraie fierté collective d’avoir contribué à la diffusion de films dont certains peuvent réellement s’apparenter à des chefs d’œuvre.

Et le côté paillettes ? Es-tu une habituée de la Croisette et des Planches ?
Bien sûr il nous arrive d’aller à Cannes et Deauville mais je n’en suis pas une habituée, ce volet n’est qu’une infime partie de notre travail de financiers…. D’ailleurs, j’y retrouve souvent les professionnels que nous croisons tous les jours à Paris.. Mais ne boudons pas notre plaisir, ce sont des moments vraiment agréables !

Quel est ton message pour les plus jeunes d’entre nous qui débutent leur carrière ?
Entre autres…
-    Suivez vos instincts, sans appréhension, mais sans vous voiler la face. Je crois beaucoup à la justesse de nos intuitions.
-    Un diplôme ne fait pas tout.. les autres nous apprennent énormément, écoutez les.
-    Prenez du recul, distinguez l’essentiel de l’accessoire, c’est ainsi que l’on parvient à avancer.
-    Amusez-vous, et surtout n’oubliez pas l’énergie débordante dont vous disposez, c’est une force incomparable !
Et je concluerai par une réplique dont je laisse à vos lecteurs le soin de trouver le film dont il est tiré : « always look at the bright side of life » !

 

André Louit (86) - Directeur Administratif et Financier - LONGCHAMP 

En septembre 1983, tu entres à l’école. Qu’as-tu fait de ces 3 années ?
Sur le plan académique, j’ai évidemment profité des enseignements de l’école et j’ai eu un intérêt plus marqué pour la Finance et le Contrôle de Gestion. En deuxième année, j’ai fait un stage chez Air France mais je cherchais encore ma voie.
Le stage de 3ème année a été l’occasion d’affiner mon choix : j’ai vécu une très bonne expérience dans le cabinet d’audit Peat Markwick à Paris (ndlr : qui deviendra ensuite KPMG). L’ambiance très anglo saxonne, l’opportunité de travailler en anglais et le métier lui-même m’ont vraiment plu.

T’es tu impliqué dans la vie étudiante ?
Oui, j’ai dirigé un projet qui n’existe peut-être plus maintenant sous cette forme, qui s’appelait le SMASH ESCP, un tournoi de tennis pour dirigeants d’entreprise. Je garde un excellent souvenir de cette aventure qui nous a demandé beaucoup d’efforts mais qui a connu un vrai succès.

A la sortie de l’école en 1986, optes-tu  pour un VIE ?
Non car comme mes études allaient me destiner à l’entreprise pendant les 40 années suivantes, j’ai souhaité découvrir le monde de l’Armée. J’ai donc opté pour l’Ecole des Officiers de Réserve de la Marine et j’ai été affecté à Paris comme aide de camp d’un amiral.
J’ai eu beaucoup de chance car ce fut une expérience unique : des déplacements dans des endroits aussi différents que les Etats Unis et la Guyane, la découverte du monde des officiers de marine dont certains avaient pu commander des sous-marins nucléaires.
Et, à cette époque, comme l’Armée s’intéressait de plus en plus au monde de l’entreprise, aux techniques de management et de communication, j’étais en quelque sorte une trait d’union entre ces deux mondes pendant la durée de mon service.

Quel a été ton premier emploi ?
A l’issue de mon service, j’entre en audit chez Coopers où je retrouve des personnes que j’avais connues lors de mon stage de fin d’étude. Je me spécialise assez rapidement sur la consolidation et me retrouve en charge de la consolidation du groupe Chargeurs, véritable holding diversifié de Jérome Seydoux dont le rythme des fusions acquisitions rendaient mon métier très intéressant mais aussi très intense.
Puis après 2 ans et demi passés en audit, en 1989, un ancien auditeur de Coopers, de surcroit ancien des EOR Marine que j’estimais beaucoup me propose de le rejoindre comme adjoint à la consolidation du Groupe LVMH.

C’était au début de la création du Groupe LVMH. Comment as-tu vécu le passage du cabinet d’audit vers cette entreprise ?
Effectivement, Bernard Arnault se lançait alors dans la création de ce géant du luxe mondial que nous connaissons aujourd’hui. En 1991, je remplace mon boss et je vais tenir ces fonctions de responsable de la consolidation pendant 5 ans, de 91 à 95.
Ces années passées chez LVMH furent formidable : nous étions une équipe pluridisciplinaire (conso, fisca, compta, tréso, haut de bilan …) composée d’experts très pointus et très motivés et nous accompagnions le groupe dans un développement sans précédent (rachats de Kenzo, Guinness, Guerlain…). Nous vivions dans une émulation collective qui se prêtait de surcroît à l’innovation  dans nos fonctions : premières émissions de TSDI en France, defeasance, …

Après ces 6 années chez LVMH, comment voyais tu la suite de ta carrière ?
La question de mon évolution s’est bien sûr posée. Après avoir acquis une solide expérience en consolidation, j’étais tenté par une évolution vers la Finance d’entreprise au sens large. Je souhaitais me rapprocher du business tout en restant dans des fonctions financières.
Hermès cherchait alors un Directeur du Contrôle de Gestion, poste que j’ai accepté en 1995. C’était l’expérience que je cherchais : avoir un rôle plus opérationnel, dans une entreprise profitable , en croissance et de surcroit dans un secteur d’activité que je connaissais.

LVMH en 1989 puis Hermès en 1995, tu ne devais pas être trop dépaysé, non ?
Détrompez vous car je découvre alors  une culture d’entreprise très différente, fondée sur la recherche d’une esthétique quasi absolue du produit et où cette préoccupation peut parfois prévaloir sur la simple logique financière.  J’apprends alors à évoluer dans ce monde nouveau et singulier.
En 1998, Hermès me propose de devenir CFO de sa filiale au Etats-Unis, entité sur laquelle mes précédentes  fonctions me donnaient déjà l’occasion d’intervenir. Le Directeur Général de cette filiale m’avait remarqué et souhaitait m’accueillir au sein de son équipe. Ma fibre anglo-saxonne étant toujours aussi vive, je saute sur l’occasion et traverse l’Atlantique avec ma famille pour une superbe expérience qui va durer 4 ans.

Que réalises tu au sein de cette filiale ?
Il s’agit d’une filiale de distribution bénéficiant d’un marché particulièrement porteur : la croissance est forte, je pilote les ouvertures de point de vente dont le flagship d’Hermès à New York sur Madison Avenue. C’est d’autant plus stimulant que je dispose d’une grande latitude dans l’accomplissement des missions qui me sont confiées. Quand vient le 11 septembre 2001.

Comment as-tu vécu cette journée terrible et la période qui a suivi ?
Ce jour là était prévu l’ouverture d’un nouveau point de vente à Chicago, événement auquel devait assister la plupart des membres de la Direction de la filiale. Tout le monde était donc à Chicago, sauf moi qui avait la responsabilité d’assurer une présence au siège ce jour là.
Nos bureaux étaient assez éloignés du World Trade Center mais ce fut un choc pour nous tous. J’ai immédiatement mis en œuvre notre plan de crise et me suis employé à vérifier que tous nos salariés étaient bien présents à l’appel.
Les semaines qui ont suivi furent terribles : l’atmosphère aux Etats-Unis était lourde avec des craintes de nouvelles menaces sur fond de deuil national. L’activité sur notre marché s’est alors effondré et nous avons fait face du mieux que nous pouvions.

Après 4 ans aux Etats-Unis, tu es de retour dans l’hexagone ?
Oui, en mai 2002, j’ai choisi de revenir en France. J’ai eu l’opportunité de devenir Directeur Général Finances chez Lanson, une vénérable maison de champagne. Cette proposition me convenait parfaitement car je continuais à vouloir me rapprocher du business et de l’opérationnel.
Je connaissais d’ailleurs la société plutôt bien car j’avais participé à son rachat puis à sa cession lorsque je travaillais chez LVMH. Cette maison marchait très bien mais elle portait un  endettement important pour financer les stocks de champagne qu’elle détenait.
Ma mission consistait notamment à désendetter la société. Pour cela, nous avons monté une opération de titrisation et avec l’aide des banques et avocats, nous sommes parvenus à réunir un pool d’investisseurs intéressés par notre activité.

Qu’en as-tu retiré ?
Cette expérience était particulièrement riche : bien sûr, j’ai énormément travaillé mais ce poste était très varié  car je menais le dialogue avec le Comité d’Entreprise tout en discutant ensuite avec les investisseurs. La palette de mes responsabilités était particulièrement riche et large.
Mais finalement, notre actionnaire n’a pas souhaité se lancer dans l’opération de titrisation et a choisi de façon un peu inattendue de céder la société à un investisseur en capital. En 2004, après cette période intense, je quitte donc mes fonctions et m’apprête à me lancer dans une nouvelle aventure.

Comment as-tu rejoint Longchamp ?
En fait, j’avais conservé des liens avec un bon ami, ancien camarade de promotion avec qui je déjeunais régulièrement.  Cet ami, en l’occurrence Jean Cassegrain, dirigeant de Longchamp, petit-fils du fondateur de la marque, m’invite à déjeuner et me propose de venir travailler pour lui en tant que Directeur Financier du Groupe.
Je m’interroge alors sur notre capacité à faire évoluer notre relation d’amitié vers une relation de travail réussie ! Après y avoir réfléchi durant l’été, je choisis d’accepter sa proposition et les années ont prouvé qu’il avait raison.

Cette expérience semble marquée sous le sceau d’un grand enthousiasme. Est-ce le cas ?
J’étais en effet très heureux de rejoindre cette marque de prestige, détenue et dirigée par un actionnariat familial très au fait du métier. Avec un faible endettement et des choix marketing judicieux, nous avons ainsi connu une forte progression de notre chiffre d’affaires mais aussi et surtout de nos résultats.

Dans ce contexte, la fonction Finance est un véritable business partner, mobilisé pour aider au développement de l’entreprise et gérer sa croissance. Je suis particulièrement heureux du contexte dans lequel nous travaillons où le respect des personnes et une vision de long terme favorisent une cohésion d’équipe sans pareille.

Profitons maintenant de ton expérience : que recommanderais-tu aux étudiants de l’école et aux jeunes diplômés qui s’apprêtent à démarrer leur parcours professionnel?
Je recommanderais aux jeunes diplômés d’avoir un sérieux bagage technique pour faire carrière dans nos métiers de financiers.
Certes, je n’ai pas poursuivi ma carrière dans l’expertise mais le fait de choisir une technique et de l’approfondir permet d’aiguiser ses capacités, de renforcer sa crédibilité et de faire preuve de sa persévérance.
Une fois expérimentés, ils conservent beaucoup d’options et ils pourront ensuite choisir de poursuivre dans l’expertise ou, comme moi, de se rapprocher de l’activité de leurs entreprises.
 

 

Philippe Salats (87) - Directeur Administratif et Financier - ZODIAC AEROSPACE

Tu intègres en 1984, quel étudiant étais tu ?
Pendant ces années à l’école, j’avoue en avoir bien profité :  campagne BDE, Ski Club, Projexport… J’étais très engagé dans la vie de l’école. J’ai également ouvert un cours de rock qui a rassemblé jusqu’à 80 élèves, ce fut un grand succès.
En troisième année, j’ai choisi une option marketing et, une fois le diplôme en poche, j’envoie quelques CV dont l’un d’entre eux à L’Oréal.

Tu démarres donc par un premier poste en marketing ?
Pas vraiment. En fait, je suis convoqué aux entretiens et je rencontre l’une des figures du recrutement de l’époque chez L’Oréal : M Doillon, qui était notamment en charge de voir si nous avions le profil maison ou pas. A l’issue de cet entretien, il me confie qu’il me voit tout à fait en … finance ! Un peu déçu, je me dis que ma candidature n’est donc pas retenue. Mais quelques jours plus tard, je reçois la proposition de L’Oréal : départ en VIE pour l’Autriche en tant que contrôleur de gestion. Il s’agissait de la filiale de distribution de produits sélectifs, parfums et produits de beauté.

Comment se passe cette première expérience?
C’est dans ce poste que j’apprends les bases du contrôle de gestion, de la comptabilité et de la trésorerie. J’y reste deux ans de 1987 à 1989. L’avantage est que c’est une entreprise à taille humaine, ce qui me permet de me familiariser avec un maximum d’aspects de la fonction finance et de l’activité de l’entreprise elle-même. Je me suis beaucoup plu dans ce poste qui a été l’occasion de vivre de premiers changements : j’ai participé à la mise en place d’un nouveau système informatique. J’ai vu l’arrivée des premiers tableurs (Quattro Pro). C’était une époque où nous n’avions que 3 ou 4 PC dans toute la filiale. Autant dire que la révolution informatique était largement devant nous.

Et à l’issue de ce VIE, que se passe-t-il ?
L’Oréal me propose une belle promotion : un poste de trésorier de l’une des sous holdings du groupe, Cosmétique Active. Je reviens donc à Paris en 1989 et découvre les différents aspects du métier de trésorier : les relations avec les banques, la gestion du change. Je me familiarise aussi avec les opérations de haut de bilan, la gestion de la politique de dividendes des filiales… Mais j’éprouve alors le besoin de consolider mes compétences académiques, je suis tenté par un MBA en Finance aux Etats-Unis. En 1990, je suis reçu à l’Université de Columbia en Finance et je passe deux années formidables à New York à étudier auprès d’experts reconnus et de praticiens travaillant à Wall Street.

Comment vois tu ton avenir à la sortie de ce MBA ?
Diplômé en 1992, je souhaite trouver un poste de responsable financier le plus complet possible et je souhaite aussi rester trilingue. Je retourne donc en Allemagne. Je prends un poste de directeur financier dans une filiale de Saupiquet avec des responsabilités sur la finance y compris la trésorerie et l’administration des ventes. Je manage alors une équipe de 6 personnes. Je retrouve le fonctionnement d’Outre Rhin : d’importantes phases de discussion et de concertation puis des décisions que personne ne s’autorise plus à remettre en cause. La filiale change néanmoins de statut et je décide alors de revenir en France.

Comment se passe le retour dans l’hexagone ?
Début 1993, je démarre une expérience très riche et très intense de 7 années dans le groupe Alcatel. J’enchaine deux premiers postes dans le domaine du spatial qui me permettent d’exercer différents types de responsabilités : contrôle financier et financement de projets à Toulouse puis Fusions Acquisitions à Paris; Je fais alors partie de la petite équipe qui a géré intégralement  le processus qui a aboutit à la privatisation du groupe Thalès qui se nommait alors Thomson CSF.
En 1998, je suis nommé Directeur Financier de la division Enterprise Solutions, qui fabriquait et commercialisait des commutateurs télécoms pour environ 1 milliard de chiffre d’affaires. J’étais le  plus jeune du groupe à ce poste et étais sollicité constamment par le Président de la division pour lui donner une vision financière sur tous les projets qu’il avait. Ce poste m’a en outre donné l’opportunité d’être exposé régulièrement au PDG d’Alcatel que je rencontrais tous les mois lors de « business reviews » et d’être partie prenante de la stratégie et du pilotage de la division. Je n’a pas eu le temps de m’ennuyer au travers de cette expérience : les responsabilités se succédaient, toujours plus intéressantes et j’ai eu la chance d’être soutenu par un véritable mentor tout au long de ces années.

Tu es alors tenté par les nouvelles technologies ?
Oui, en 2000, je suis sollicité par une société technologique dans laquelle CISCO avait investi de façon importante. Elle recherchait son DAF pour préparer, à terme une IPO. Cette société avait  développé un logiciel à destination des opérateurs télécoms et des fournisseurs de contenu.  Notre business model était relativement original puisqu’il reposait sur un équilibre du partage de la valeur entre les propriétaires de canaux et ceux de contenus. Nous étions objet d’étude pour des cabinets de conseil réputés : Andersen, Mac Kinsey, BCG avec qui nous avions de nombreux échanges.
Ce poste a été très enrichissant : j’ai du créer une Direction Financière ainsi qu’une Direction des Ressources Humaines. J’ai également créé une filiale aux Etats-Unis et j’ai mené des road-shows pour réaliser 3 levées de fonds d’un montant total d’une vingtaine de millions d’euros. Nous avions la réactivité d’une PME de 40 personnes conjuguée aux moyens et au niveau d’exigence d’un grand groupe. Mais les perspectives n’étant pas suffisamment atrayantes, la société a été liquidée et la trésorerieabondante remontée aux actionnaires.

Tu reprends alors la direction de l’aéronautique et de l’espace ?
En 2003, je me réinterroge sur ce que j’ai envie de faire et je finis par me dire que je souhaite être DAF d’un groupe international à taille humaine. J’entre donc en tant que DAF de l’une des 3 divisions de Zodiac Aerospace, représentant 700 millions d’euros de chiffres d’affaires et 4500 salariés. Cette division était auparavant un groupe coté  (Intertechnique) qui a fait l’objet d’un rachat. Elle est spécialisée dans l quelques systèmes essentiels  d’avions : distribution  électrique,  gestion du carburant, système d’oxygène, en fait des systèmes  indispensables à un bon fonctionnement de l’appareil mais qu’on ne devine pas quand on prend l’avion.
Je découvre un poste très complet, assisté d’une équipe d’une quarantaine de personnes : gestion du change, fusions acquisitions, juridique et fiscal en plus de toutes les missions classiques d’une direction financière. Et notre activité couvre tous les continents : Etats-Unis, Asie, Moyen Orient. Cette internationalisation est indispensable car nous assurons la vente mais aussi le service après vente de nos produits sur tous les grands aéroports internationaux. Comme les attentes de nos clients sont d’intervenir vite, quelle meilleure façon pour y parvenir que de les suivre là où ils sont ?

Finalement, la prédiction du recruteur de L’Oréal semble s’être réalisée. Qu’en penses-tu ?
Effectivement ce recruteur avait raison, j’aime ce métier dans lequel je m’épanouis parfaitement. J’avoue que je suis heureux de ce parcours et de pouvoir aujourd’hui exercer mes fonctions dans un environnement responsabilisant avec une large autonomie. Nous verrons ce que l’avenir nous réserve mais je compte bien poursuivre dans cette voie.

En dehors de ton travail, que fais-tu de ton temps libre ?
Je danse toujours beaucoup et je fais pas mal de sport : je pars prochainement pour pratiquer la planche à voile au Venezuela. Je fais un voyage dépaysant par an. J’ai beaucoup aimé mon séjour à Madagascar pour son côté nature, très préservée du tourisme de masse. C’est un pays authentique et l’un des rares où le tourisme en dehors des sentiers battus relève encore  un peu de l’aventure.

Quel est ton message aux jeunes diplômés ?
Je dirais aux plus jeunes d’entre nous de ne pas hésiter à travailler à l’étranger. L’ouverture à l’international me parait en effet essentielle pour bien maîtriser différentes cultures et façons de faire du business. C’est très important aujourd’hui.
Je leur conseille aussi de faire ce qu’ils aiment car c’est un gage de performance certaine. Faire ce que l’on aime suppose une analyse sur soi et sur ce qui peut nous convenir. Pour ma part, je savais que je voulais être confronté à des situations variées, à avoir une vision globale de l’entreprise.